sábado, 29 de setembro de 2012

Nos SMAS de Almada o SIADAP é instrumento de assédio moral!


Continuação do capítulo:

O SIADAP E A RESPONSABILIZAÇÃO PROFISSIONAL

Em 30-06-2011, o dirigente Ramiro Norberto, impõe ao trabalhador cinco objectivos e elenca as seis competências que, alegadamente, seriam as adequadas à execução das tarefas que lhe acabara de atribuir (sem ter havido qualquer negociação, tal como a lei prevê) para o segundo semestre de 2011.
Mas,
Se o júri já se pronunciara negativamente, esta diligência não fazia qualquer sentido pois o trabalhador iria ficar desvinculado dos SMAS;
Se a decisão de homologação apenas foi proferida em 09-08-2011 esta antecipação carece de fundamentação;
Os objectivos indicados não cumprem os critérios de simplicidade, concisão e clareza na finalidade a que se propõem, além de não passarem de meras intenções, serem dificilmente mensuráveis (por não apresentarem indicadores de medida concretos) e ultrapassarem a incidência da unidade orgânica a que se destinam;
As competências correspondem às do grupo de pessoal operário e auxiliar e não às da carreira técnica superior (ver anexo VI da Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro), pelo que é impossível, através da sua análise, aferir se o comportamento do trabalhador é, ou não, adequado ao desempenho das funções que lhe cabem realizar.
É ainda importante salientar que:
Tendo o estágio terminado, formalmente, em 23-03-2011 e o período de avaliação sido estabelecido de 30-06-2011 a 31-12-2011, como consta da respectiva ficha SIADAP, existe um vazio de cerca de dois meses que não pode ficar indeterminado.

Antes de prosseguir com a análise específica, é imprescindível que se clarifiquem alguns conceitos para que se possa apreciar o conteúdo da ficha SIADAP-2011 do Eng.º Jorge Abreu e perceber as muitas não conformidades que urge esclarecer, para lá das já assinaladas:
«Manutenção correctiva ou curativa – Destina-se a reparar avarias e anomalias que surgem no equipamento, quando em serviço.
Manutenção preventiva – Orienta-se no sentido de evitar a ocorrência de avarias/anomalias, garantindo assim o pleno funcionamento do equipamento.
Manutenção de melhoria – Inclui as modificações ou alterações destinadas a melhorar o desempenho do equipamento, para, por exemplo o adaptar a novas condições de funcionamento, melhorar ou reabilitar as suas características operacionais.
Gerir a Manutenção é, a custo mínimo, agregar estes tipos de manutenção nas proporções ideais, por forma a garantir um padrão de funcionamento.»
Acresce ainda que:
«Qualquer destas técnicas de Gestão da Manutenção tem os seus resultados práticos completamente dependentes da boa integração, coordenação de trabalhos e planeamento, bom relacionamento entre todas as equipas e esse é um trabalho que só os gestores de topo poderão (e deverão) fazer e garantir. Estas são ferramentas de gestão que têm mesmo que ser implementadas de cima para baixo, em termos hierárquicos.
Ou seja, a Manutenção tem que ser pensada como um todo, e definida pelo seu responsável máximo, na repartição de tarefas, sua interligação funcional, seu grau de responsabilidade, em suma toda a Manutenção tem que ser estabelecida por um única entidade (o responsável máximo único, pela Manutenção) e depois distribuídas (por este) as tarefas que cabem a cada um dos intervenientes, sejam os técnicos de Manutenção, sejam os operários que trabalham com as máquinas.
De novo aqui, é imperioso que as definições, fronteiras e objectivos sejam estabelecidos pela gestão de topo, para que todos aceitem e se responsabilizem pela parte que lhes toca.»

Acontece que, no caso em apreço:
Não existe a definição objectiva do conteúdo funcional do posto de trabalho ocupado pelo Eng.º Jorge Abreu;
O lugar não está devidamente enquadrado na estrutura organizacional dos SMAS;
E as funções referentes à manutenção, entendida como um todo, encontram-se repartidas por dois departamentos municipais funcionalmente separados e com hierarquias independentes, o que inviabiliza a consecução prática de quaisquer objectivos de gestão global integrada.

Quanto ao caso concreto das Elevatórias de Saneamento dos SMAS de Almada, para se poder fazer uma adequada leitura da ficha de SIADAP 2011 do Eng.º Jorge Abreu, e perceber a dimensão das dificuldades acrescidas que o trabalhador terá no cumprimento dos objectivos a que está obrigado, é importante esclarecer o seguinte:
«São equipamentos instalados em zonas mais baixas do terreno, destinados a elevar o esgoto para as ETAR.
Caso esteja uma elevatória impossibilitada de trabalhar, o caudal de esgoto que lhe chega é (na maioria dos casos) transbordado e descarregado ao Tejo, por gravidade.
São 14, as ditas Elevatórias.
Destas, 7 dispõem apenas de equipamento mergulhado (bombas submersíveis, comportas, válvulas, etc.), portanto inacessível no dia-a-dia. Visível e acessível, apenas um Quadro Eléctrico, onde entendo que apenas os electricistas deverão mexer.
Quanto às outras, algumas dispõem de órgãos auxiliares à sua função principal, como sejam máquinas para remoção de sólidos, gerador de emergência e ventilador para filtragem do ar destinado a evitar maus cheiros nas proximidades, etc.
Estes são, no final das contas, os equipamentos onde se poderá exercer alguma actividade de “manutenção preventiva a realizar pelos operadores”.
A maior parte destes tais equipamentos auxiliares encontra-se (há anos…) em avaria grave, a necessitar de intervenção correctiva por parte da Electromecânica, quiçá de aquisição de novos equipamentos tal o estado de degradação dos existentes.»

Nestas condições objectivas, as quais a Administração dos SMAS conhece mas que sempre ocultou (em particular aos membros da Comissão Eventual da Assembleia Municipal), é impossível qualquer trabalhador cumprir com os objectivos que foram estabelecidos para o Eng.º Jorge Abreu (isto além de todas as outras dificuldades que lhe têm vindo a ser sucessivamente perpetradas pelo dirigente Ramiro Norberto.
Porquê?
«Sendo que a Electromecânica (outro Departamento) é quem tem a seu cargo a Manutenção, então qualquer tentativa de definir tarefas de Manutenção a ser executada pelos operadores terá que ser aprovada por esse serviço.
Se desconhece qual o conteúdo funcional do lugar de operador e se o mesmo integra a execução de tarefas de manutenção.
Com frequência se constata que uma tarefa de manutenção preventiva acaba por se transformar numa correctiva; e estas últimas, à medida que vão ocorrendo, por vezes dão evidência à necessidade de alteração das tarefas preventivas, quer na sua periodicidade, quer na maior ou menor incidência em aspectos particulares.
Ora, se separadas em dois departamentos diferentes, e com a prática que se tem constatado no Departamento em causa, nunca mais se fará a necessária coordenação de equipas e tarefas.
Pelo contrário, criam-se condições propícias ao surgimento de conflitos de funções do pessoal, atribuições das unidades orgânicas e responsabilidades da gestão, etc.»

Em jeito de conclusão:
«É sempre necessário que seja o responsável máximo da Manutenção, no fim de contas o serviço ao qual são pedidas responsabilidades pelo estado de conservação global e rendimento dos equipamentos, a definir as fronteiras de intervenção entre a 1.ª e 2.ª linhas, estabelecendo muito bem quais as tarefas que espera ver realizadas pelas equipas da 1.ª linha (os operadores) e que possam facilitar as tarefas de quem venha proceder à Manutenção de 2.ª linha (os técnicos profissionais de Manutenção).
O pior que pode acontecer num Processo de implementação e arranque de rotinas com vista à modernização da gestão da Manutenção é o de continuar a pensar esta “à moda antiga”, que é de as equipas trabalharem de costas voltadas entre si, sem sequer querer saber uns dos outros, portanto sem contribuir para um trabalho de equipa, para uma melhoria de performance global do desempenho dos SMAS.
Esse erro é exactamente o que se pretende cometer ao atribuir ao lado da Operação, a tarefa de definição e estabelecimento de tarefas a realizar pelos operadores, no âmbito da Manutenção (outro Departamento), impedindo o diálogo entre as partes que terá sempre que ser fomentado e regulamentado pelas chefias das duas unidades orgânicas.»

Questões mais relevantes:
De março de 2010 até finais de novembro de 2011, o Eng.º Jorge Abreu enviou cerca de vinte relatórios globais mensais, além de alguns intercalares e várias mensagens electrónicas com assuntos específicos, ao dirigente a quem tinha de prestar contas do seu trabalho, Ramiro Norberto. Nesses relatórios apresentava, também, os pontos de vista atrás citados (em itálico) e chamava a atenção para a imprescindibilidade de haver uma clarificação quanto ao seu próprio conteúdo funcional tendo em vista o cumprimento integral das tarefas que lhe incumbia realizar. Todavia, nunca obteve qualquer resposta. Porquê?
Como se processava, anteriormente, a manutenção dos equipamentos existentes nas Estações Elevatórias?
Considerando que, como nos informaram (e facilmente se comprova indo aos locais), metade dos equipamentos estão com avarias graves há vários anos: a quem competia fiscalizar o seu efectivo funcionamento? Porque nunca foram reparadas?

Objectivo número 1
«Definir a manutenção da responsabilidade dos operadores para todas as Estações Elevatórias domésticas e pluviais, ou seja, a de 1.º escalão ou 1.º nível, a qual compreende rotinas diárias e semanais de inspecção, lubrificação, limpeza e pequenas afinações com o apoio das aplicações informáticas Excel e Word disponibilizadas no seu pc.
Indicador de medida: n.º de estações elevatórias.
Critério de superação: 100% do programa.»

Havendo incompatibilidade entre os diversos níveis de manutenção, como já se explicou, para quê estabelecer um objectivo que inclui a definição de tarefas que competem a outro departamento (caso da electromecânica)? Será que se pretende que o trabalhador incorra em falta para, depois, conseguir fundamentar uma possível infracção disciplinar?
Ao não apresentar um horizonte temporal mensurável para conclusão do aludido plano (por exemplo, até outubro de 2011), está-se a impedir que o objectivo possa ser quantificado, o que não é correcto nem justo. Além disso, indicar como critério de superação 100% de algo sem prazo e cuja amostra não tem dimensão identificada, impede que se saiba a partir de quando o objectivo está cumprido e quando se supera. Porquê esta atitude limitativa? Para deixar ao dirigente margem de manobra para, de forma discricionária e parcial, ajustar a avaliação?
Sendo este objectivo em tudo idêntico àquele que fora definido para o período experimental e, por isso mesmo, já inteiramente cumprido – lembramos que o Eng.º Jorge Abreu entregara ao presidente do júri Ramiro Norberto, em março último, o respectivo plano de manutenção em conjunto com o sue relatório final de estágio, o que levou este dirigente a voltar a insistir na sua elaboração para o segundo semestre de 2011? Terá Ramiro Norberto lido e apreciado o plano entregue anteriormente? Se o apreciou por que razão não comunicou ao Eng.º Jorge Abreu o resultado dando-lhe instruções para que o execute? Se não o apreciou, como é que o júri procedeu à avaliação do período de estágio?

Objectivo número 2
«Colocar a funcionar a manutenção das máquinas e equipamentos de todas as Estações Elevatórias.
Indicador de medida: n.º de estações elevatórias.
Critério de superação: 100% do programa.»

Como se pode colocar a funcionar um plano de manutenção que o dirigente responsável além de não ter capacidade técnica para o avaliar (lembramos as dúvidas aqui colocadas acerca das habilitações académicas de Ramiro Norberto) se recusa a informar se o mesmo está aprovado?
Não havendo aprovação expressa do referido plano, como pode o trabalhador dar início à sua execução?
“Colocar a funcionar a manutenção” teria como fim colocar os equipamentos a funcionar. Todavia, metade dos equipamentos estava (está) com avaria grave há vários anos (ocorrência esta que nunca mereceu a preocupação dos responsáveis). Nestas condições, como pretendia o dirigente que o trabalhador conseguisse cumprir este objectivo?
Padecendo este objectivo dos mesmos defeitos do anterior quanto à clareza da sua definição e à mensuração dos resultados obtidos, como aferir o grau de cumprimento do mesmo?
Se o objectivo é aplicar o plano a todas as Estações do universo possível, isso significa que cumpri-lo é atingir os 100%. Assim sendo, como é possível superar o objectivo? (não esquecer que esta é uma obrigação legal: apresentar forma de se poder superar cada um dos objetivos).

Objectivo número 3
«Implementar os procedimentos e a gestão dos mesmos.
Indicador de medida: n.º de estações elevatórias.
Critério de superação: 100% do programa.»

Qual é a diferença entre “colocar a funcionar” o plano de manutenção e “implementar os procedimentos e a gestão dos mesmos”?
Tal como os anteriores, este objectivo não passa de uma intenção, não mensurável. Por exemplo: se 100% é superar o objectivo, a partir de que número de Estações é considerado que se cumpriu o objectivo?

Objectivo número 4
«Dar formação aos operários e técnicos de manutenção para a implementação e funcionamento da manutenção das máquinas e equipamentos.
Indicador de medida: n.º de estações elevatórias.
Critério de superação: 100% do programa.»

Objectivo número 5
«Construir um quadro com indicadores de desempenho para avaliação de cada operador e técnico de manutenção e electricista.
Indicador de medida: para todos os trabalhadores afetos às estações elevatórias de águas residuais.
Critério de superação: 100% do programa.»

Considerando que as falhas na definição dos objectivos atribuídos ao Eng.º Jorge Abreu são, em todos eles, idênticas, não vale a pena continuar a particularizar mais evidências. Mas, em contrapartida, e para que se perceba o alcance das “não conformidades” detectadas, destaca-se o Sumário de uma decisão do Tribunal Central Administrativo Sul de 11-03-2010 sobre um caso que aborda esta problemática do SIADAP e a definição inadequada dos objectivos:
I – O Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública [SIADAP] rege-se pelos princípios enunciados no artigo 3º da Lei nº 10/2004, de 22/3, dos quais há que destacar dois, que constituem como que a espinha dorsal do sistema: a orientação para resultados e a transparência, cujo corolário são a definição de critérios objectivos e de regras claras e amplamente divulgadas.
 II – No desenvolvimento dos princípios constantes da Lei nº 10/2004, de 22/3, o Decreto Regulamentar nº 19-A/2004, de 14/5, veio estabelecer no seu artigo 2º que a avaliação de desempenho na Administração Pública integra as seguintes componentes: a) Objectivos; b) Competências comportamentais; e c) Atitude pessoal.
III – No tocante aos objectivos, determina o artigo 3º, nº 1 do DR nº 19-A/2004 que são os organismos [ou unidades orgânicas] que definem os objectivos e os indicadores de medida [elementos que permitem verificar até que ponto determinado objectivo ou meta é atingido e em que grau, o que pressupõe a definição dos objectivos de forma precisa e, sempre que possível, quantificados] e os objectivos são “contratualizados” entre avaliadores e avaliados no início do período de avaliação, devendo a respectiva definição ser clara e dirigida aos principais resultados a obter pelos avaliados.
IV – Se relativamente aos objectivos fixados nos pontos 1. e 2. da ficha de avaliação do desempenho da autora [aumentar em 25% o número de empréstimos e apresentar pelo menos uma proposta inovadora da promoção da DICT e aumento de utilizadores] era possível medir até que ponto os mesmos foram atingidos e em que grau, já que a respectiva definição foi efectuada de forma precisa e quantificada, o mesmo não se poderá dizer dos três últimos objectivos fixados [realizar a caracterização do utilizador da difusão bibliográfica, elaborar uma proposta de alteração da base de dados introduzindo novos indicadores e elaborar uma proposta de articulação com outros serviços similares do Ministério da Justiça], pois a sua imprecisão ou carácter genérico não permitem quantificar ou aferir até que ponto os mesmos seriam atingidos e em que grau ou medida.
V – Sendo objectivamente impossível a respectiva superação, está à partida viciada a avaliação desses objectivos, uma vez que nem nenhum avaliado jamais poderia, relativamente a eles, obter uma avaliação de nível 5, ou seja, uma avaliação que demonstrasse ter superado claramente esses objectivos.
VI – O facto de não serem previamente definidos indicadores de medida relativamente aos objectivos traçados, viabiliza uma maior discricionariedade na avaliação do que a pretendida pela lei, com a consequente violação do disposto no artigo 3º do DR nº 19-A/2004, de 14/5, já que a necessidade de prévia definição de indicadores de medida constitui uma exigência legal, o que significa que é matéria respeitante aos aspectos vinculados da actuação administrativa, além do que essa ausência de definição de indicadores de medida consubstancia igualmente violação do princípio da transparência, consagrado no artigo 3º da Lei nº 10/2004, de 22/3.
O texto integral desta sentença pode ser consultado AQUI.

Passando à análise das competências que foram consideradas pelo director de departamento Ramiro Norberto como adequadas ao desempenho dos objectivos atrás enunciados, as quais foram impostas e não acordadas com o trabalhador e, por isso, não mereceram a sua concordância:
«Orientação para o serviço público; Realização e orientação para resultados; Conhecimento e experiência; Trabalho de equipa e cooperação; Orientação para a segurança e Relacionamento interpessoal.»

As competências comportamentais são as características pessoais de cada um que diferenciam níveis de desempenho de tarefas concretas em função dos diferentes grupos profissionais e encontram-se identificadas no anexo VI da Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro.
E, nos termos do artigo 68.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro, a identificação das competências a demonstrar no desempenho anual de cada trabalhador é efectuada de entre as relacionadas com a respectiva carreira, categoria, área funcional ou posto de trabalho, preferencialmente por acordo entre os intervenientes na avaliação.
Através da avaliação de competências pretende-se obter uma visão objectiva do potencial de cada trabalhador para fazer cumprir os objectivos da unidade orgânica onde se encontra inserido, no presente, por forma a contribuir para atingir o nível ideal da missão estratégica da própria autarquia.
A correcta definição do perfil de competências é fundamental para uma gestão de recursos humanos eficaz pois faz corresponder a cada tarefa as acções e os comportamentos correspondentes que permitem atingir, com sucesso, os objectivos dos serviços autárquicos.

Questões a esclarecer:
Que capacidade tem um dirigente que demonstra desconhecer a legislação básica sobre a matéria, que não distingue intenções de objectivos e que não sabe enquadrar as competências respectivas, para avaliar os seus subordinados?
Qual foi a intenção de atribuir a um técnico superior as competências do pessoal operário e auxiliar?

Finalmente, tendo presente que é considerada infracção disciplinar a violação dos deveres gerais definidos no artigo 3.º do Estatuto Disciplinar, entre eles:
O dever de zelo (definido como: «… conhecer e aplicar as normas legais e regulamentares e as ordens e instruções dos superiores hierárquicos, bem como exercer as funções de acordo com os objectivos que tenham sido fixados e utilizando as competências que tenham sido consideradas adequadas»);
E o dever de lealdade (definido como: «… desempenhar as funções com subordinação aos objectivos do órgão ou serviço»),
Pergunta-se:
Como pode o trabalhador cumprir os objectivos que lhe foram atribuídos, nas condições em que o foram e com competências inadequadas, sem incorrer numa infracção disciplinar por acção (tentando executar tarefas mesmo sem autorização expressa) ou omissão (ficando a aguardar as instruções que, deliberadamente não lhe dão)?
Considerando que, além das instalações, do ambiente envolvente e dos meios técnicos ao dispor do trabalhador, existem outros factores que interferem no seu desempenho laboral, como sejam a liderança da unidade orgânica, que razões se escondem por detrás da negação permanente (por incompetência ou negligência do dirigente em causa) em conferir condições adequadas ao desempenho funcional no caso em apreço?

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1 comentário:

Anónimo disse...

mas ninguém tem dúvidas de que o eng.Ramiro foi escolhido para queimar e destruir o homem.
e quem o escolheu foi a eng. Alexandra

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